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    在yfa这样的全球大型组织，流程自然好，容易让员工形成统一的做事方式，但弊端就是缺乏灵活性，阻碍创新，做出变化这么难，慢慢的，员工就不想改进了，免得自找麻烦。

    后面紧接着的工作就是根据这部分预算，确认适合人员的名单，从而开始实施。

    沈深根据最近一版人才回顾的结果，将工厂层面需要保留的人员拉出来，根据他们的基本工资，匹配规则，计算出总成本，再对比预算。

    结果超出预算了。

    沈深又看了一遍名单，管理层的工资基数高，全放进去的话占掉了三分之二的成本，tony 一个人就是好大一块。她知道，像tony这种高管，除了跟其他员工一样的奖金框架，全球还有额外的股票收益，那他还需要享受这保留年金吗？

    先将tony去掉，重新匹配了一版，数字好看许多；又去掉一些人，做了第三版数据，是完全控制在预算内的。

    沈深想：hr不妨先测算到这里，后面让tony先看一下，是不是所有管理层都放，然后管理层再确认下面放哪些重要技术人员。

    然后：该先找谁沟通？grace还是tony？上次为了mo的事，她找了grace, tony很不高兴啊。可是这种事情，肯定是grace更专业的。

    思前想后，咬咬牙，沈深觉得还是把事情做好最重要，于是便约了grace。

    grace先听沈深介绍了三个方案，听完后说：“首先，你这个测算很有用处，虽然最后提名决定是tony和主要管理层，但我们得先预估一下，做到心中有数，后面才不会失控。那我们再梳理一下规则，选人应该怎么选？”

    沈深回答：“根据我们审批时提出的规则，是‘对业务有重要影响，市绸取难的岗位，且目前职位所有人有较高的流失风险。”字面儿上是清晰的，但落到实际一个个人名就不容易了，好处大家都想要的，可蛋糕就这么大。

    “很好，那目前你做出这些初选，或者说预测的人名，是基于什么？”grace又问。

    “我根据管理层最近一期人才回顾的名单，还包括风险评估。”

    “所以现在的主要难点是什么？”

    “主要难点是，根据名单，所有人都放的话，钱不够。所以我在原来的规则上，又做了些调整，第一，侧重管理层，nz工厂还处于发展初期，在目前的阶段，直到未来的3-5年，管理者对业务、对团队、对人才培养的作用非常重要；第二，考虑主要中主要的技术人员，也就是一旦离职，工作无法被团队消化的那种，当然这方面我的名单只是从数字角度预测，具体人员需要经理们定，我算了下，平均一个部门顶多3人；关于哪些人离职风险高，这一条就很难把控了，您知道，我们这里90%的是外地人，风险都挺难讲的。”

    “当下侧重管理者，技术人员提名人数限定，这些你的思路很清晰，做到这里，后面就可以让管理者进入，一同讨论了。你为难的地方是什么呢？”grace又问。

    “后面得先单独找tony，他肯定属于‘管理者’啊，但放不放呢？”沈深点出最麻烦的地方。

    “你觉得呢？或者说你纠结的原因是什么？”grace知道沈深为难，但还是这么问，想坦诚探讨。

    沈深想了想，回答：“我觉得他不必放的，他是nz工厂的最大负责人，保留下属是他非常重要的一项工作，于公而言，他应该把这有限的资源给到下面；另外，他本有全球另外的高管奖励；还有，说实话，我不觉得他会离职。”这样的位置，市场上哪儿是那么容易找的，还得yfa这样的大公司才看得上眼？当年tom是在老板下面实在过不去了，才想着离开，找工作前后一年，最后好不容易碰上一个。tony现在虽然不讨shiling喜欢，但他跟tom性格不同，更加隐忍，而且跟老板关系还没有恶劣到那个地步。方方面面，沈深真觉得tony不会离开yfa，不会离开nz工厂。

    grace笑了：“我同意的你观点，但怎么沟通这个事儿，你得想个婉转的办法，就算不放tony，你也得让他决定，而不是你自己。”

    “那您有什么好建议吗？”沈深知道这个道理，但不知该怎么做。

    “你想，管理层人员谁享受、谁不享受，是tony定的吧？那你可以就把这个任务交给他啊。”grace提醒。

    对啊！她只要跟tony说名单组成为管理人员60%和技术人员40%，管理人员tony确定，回头技术人员让部门负责人确定就好啦。“谢谢您，是我想太多，做测算做糊涂了，名字不是我决定的。”沈深松了一口气，回头如果预算超了，就让他们再精选一遍，总能控制住的。