对每件事情做了一个评价。

    他着重的不是好的地方而是需要改进的地方。

    比如他对六部的评价。

    他说“1986年的六部制的制定是一个好的事情。

    在六部中企划部就好比一个程序员，他为公司的运行设定程序。

    然后执行部就好比一个cāo作者，他通过敲打键盘上的人、财、物+法来实现公司的运行。

    我不明白这样做是不是正确的。

    这就好比是我如果只设立六部的话，那么我的这台电脑将是相当庞大的。

    否则根本无法承受不同程序的冲击。

    在对比其他公司的发展模式后，我认为对方就是一台小电脑，每个部门一台小电脑一个程序员，这样做可以避免程序的混乱。

    一会这个程序，一会那个程序，这些程序员要不是天才可以说是很难实现写出程序来的。

    而且cāo作者要不是超人也很难完成一个个的程序命令。

    因此我认为六部的修改已是需要随着公司的发展而进行。

    一个项目一个程序，一个公司一套程序，只有将大大小小的程序分隔出来才可以避免公司运营的混乱。

    为此我制定了六部的扩展制度即总公司设立一个总的六部来完成公司运行的方向，然后各个运行环节设立一个环节的六部来完成本环节的运行。

    这个决定正式将公司大小事务由六部长来完成的分工不明确的制度进而细分了。

    比如一个公司的运行有采购、物流、生产、后勤、销售、售后服务六个环节。

    这六个环节每个环节的程序都不一样。

    如果由公司六大部长来一个个的完成执行，相信即使是铁打的汉子也的倒下。

    为此我决定在1987年根据个公司的情况对其六部进行细分设立主管某一环节或某一项目的分部长，以使六部的运行更加条理化，避免在今后的公司大规模发展后六部因为分工不明确从而搞成一团糨糊。

    同时为了避免总不的六部体系过于庞大，我将根据情况设立分部以便于更好的发展。

    当然我的这个想法还不够健全。

    许多地方仍需要去改进。